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Chers lecteurs d'Inner Circle,
Vous êtes sans doute nombreux à avoir pris connaissance de l'enquête « State of the CIO » 2009 du magazine américain CIO. Je suis toujours friand des études de ce type qui m'aident à évaluer l'état d'esprit de mes confrères et à identifier nos difficultés communes. Si je me reconnais dans beaucoup des observations de cette enquête, mon opinion s'écarte de celle du groupe sur certains points. Voici mes commentaires sur ce qui a particulièrement retenu mon attention.
Trouver l'équilibre entre nouveaux besoins de l'entreprise et services informatiques de base sains
Dans l'étude, « beaucoup d'entre vous indiquent consacrer moins de temps aux clients et avoir moins d'impact sur eux alors qu'ils sont les garants de la survie de votre entreprise . »
La technologie joue un rôle majeur pour identifier, qualifier et attirer de nouveaux clients mais si le CIO consacre trop de temps à ces activités, il sera beaucoup moins disponible pour faire fonctionner l'infrastructure informatique existante.
De toute évidence, la relation client est une priorité pour chacun. En période de récession, nous sommes tous à la lutte pour séduire des clients moins nombreux. Mais ce qui me préoccupe dans cette affirmation, c'est que certains CIO risquent de trop se focaliser sur cette relation, au détriment des autres aspects de leur travail pourtant tout aussi stratégiques. Que cela vous plaise ou non, presque tous les CEO jugent la plupart des tâches quotidiennes des CIO peu captivantes, ce à quoi je répondrai que maintenir les systèmes informatiques au niveau de fonctionnement nécessaire pour l'entreprise est aussi important qu'apporter de nouveaux clients. Les CIO doivent trouver l'équilibre entre les besoins nouveaux, émergents ou tactiques de l'entreprise et des services informatiques de base sains. La technologie joue un rôle majeur pour identifier, qualifier et attirer de nouveaux clients mais si le CIO consacre trop de temps à ces activités, il sera beaucoup moins disponible pour faire fonctionner l'infrastructure informatique existante.
Prendre la température auprès de vos partenaires stratégiques
Selon l'étude, « si les dirigeants sont convaincus de l'importance de la technologie pour les produits de l'entreprise et le positionnement face à la concurrence, ils affirment aussi que le département informatique n'obtient pas d'aussi bons résultats dans ces domaines que les CIO le pensent . »
De nombreux CIO sont tellement concentrés sur leurs projets, leurs priorités et leurs programmes qu'ils manquent de recul sur le reste. C'est vrai, beaucoup de nouveaux CIO ne sont pas assez informés par leurs partenaires de l'entreprise pour avoir une vision complète du rôle de leur département. C'est comme une revue de performance — elle est efficace si elle bénéficie du retour d'information des collègues, des managers, des dirigeants, des parties prenantes, etc. Cela doit aussi s'appliquer au CIO. Il doit prendre la température auprès du CEO, du CFO, peut-être aussi du responsable des ventes, de tous ses partenaires stratégiques et de ses subordonnés directs. Il doit se renseigner sur les effets de la récession sur ses activités et s'y préparer.
Comprendre les critères de réussite des acteurs de l'entreprise
Selon l'étude, « 49 % des cadres d'entreprise [interrogés] jugent les performances du département informatique [en termes d'acquisition ou de fidélisation de clients] « honnêtes » ou « médiocres ». Cinq pour cent des autres estiment que le département informatique ne contribue pas du tout à l'acquisition ou à la fidélisation de clients. »
Il n'est pas surprenant que les cadres soient plus critiques que les CIO à l'égard du rôle du département informatique. La plupart des CIO jugent leurs performances en fonction de leurs propres critères, alors que les bénéficiaires des services qu'ils proposent appliquent d'autres critères. Beaucoup des acteurs de l'entreprise ne sauront jamais en quoi consiste notre travail. Les CEO et les CFO ne peuvent pas comprendre ce qu'implique la gestion de réseaux ni toute sa complexité, à moins de venir voir comment nous travaillons. C'est pourquoi, lorsqu'il s'agit de définir la réussite, les deux camps appliquent des critères différents. A moins d'interroger constamment vos collègues des autres départements et vos clients et de comprendre leurs critères de réussite, vous n'aurez jamais la même grille d'évaluation.
Penser autrement pour trouver des solutions qui feront baisser les coûts
Selon l'étude, « ...la débâcle financière a modifié les priorités du CIO. Celui-ci doit monter au créneau et puiser dans ses compétences pour accompagner l'entreprise et obtenir des résultats. »
Vous ne devez pas attendre passivement les instructions de votre chef mais être proactif et penser autrement pour trouver des solutions qui feront baisser les coûts sans nuire à la qualité des services. Concrètement, prenez les devants, allez voir votre supérieur et dites-lui que vous êtes conscient de l'impact de la récession sur l'activité. Proposez des solutions créatives, autres que licencier du personnel et supprimer des services, pour réduire les coûts. Vos dirigeants apprécieront que vous agissiez au lieu de juste espérer sortir indemne de la crise.
Communiquer clairement dans un langage qui parle à l'entreprise
Selon l'étude, « si les réductions de dépenses qui affectent aujourd'hui le département informatique sont trop fortes ou mal ciblées, l'entreprise ne sera plus en mesure de répondre à la demande demain. »
Vous devez être capable de vendre vos arguments et votre stratégie clairement, avec aisance, en vous basant sur du concret.
Il est essentiel que les CIO ne se contentent pas de prendre leurs instructions auprès du CFO ou du CEO mais qu'ils fassent entendre leur voix et soient prêts à intervenir en faveur de projets fondamentaux en matière d'infrastructure. C'est la voie à suivre pour soutenir une entreprise sur le long terme et pas seulement lui donner un sursis de 30 jours. Le département informatique est souvent perçu comme un centre de coûts et beaucoup considèrent qu'y pratiquer des coupes budgétaires ne freinera pas l'activité de l'entreprise, alors que nous savons tous que ce n'est pas vrai. Et cela justifie amplement que le CIO joue un rôle clé parmi les dirigeants. Il doit être très visible et proactif pour faire passer son message. Vous devez être capable de vendre vos arguments et votre stratégie clairement, avec aisance, en vous basant sur du concret. Tout le monde se bat pour avoir sa part du budget et c'est seulement en communiquant clairement dans un langage qui parle à l'entreprise que vous pourrez faire entendre votre message.
Mettre l'accent sur les compétences caractéristiques d'un CIO porteur de changement
L'étude préconise de « développer les compétences caractéristiques d'un CIO chevronné et porteur de changement : une large palette de connaissances, une force de persuasion qui s'appuie sur du concret et le courage de prendre la situation en main. »
Large palette de connaissances — Les CIO qui durent ont souvent une bonne culture générale. Ils sont de plus en plus nombreux à être issus du monde des affaires ou à posséder des compétences technologiques, économiques et de gestion. Le message ici, c'est que pour réussir en tant que CIO, vous devez développer vos connaissances. Les employés de Sun bénéficient d'un programme de développement de leurs compétences de base très actif. Ils s'essaient successivement à chacune des disciplines du département informatique pour mieux comprendre son fonctionnement et, plus généralement, celui de l'entreprise.
Force de persuasion — Il est important de se montrer convaincant dans des périodes comme celle-ci. Faites entendre votre voix, communiquez un message percutant et succinct qui fera prendre conscience aux décideurs de l'impact de leurs coupes budgétaires.
Compétence financière — Cette compétence me tient particulièrement à cœur. Généralement, les informaticiens adorent les nombres, les statistiques et les chiffres — c'est inscrit dans leurs gènes. Pouvoir traduire l'impact des décisions qui sont prises en termes financiers, de risque, de personnel et de niveau de service n'est possible que si vous comprenez bien vos statistiques. La plupart des informaticiens connaissent mal les questions financières. Une compétence dans ce domaine est pourtant vitale.
Courage — Je reconnais que les CIO doivent faire preuve de courage pour monter au créneau, partager des données, s'appuyer sur ces données et participer aux conversations dans l'entreprise. Je ne suis pas totalement d'accord avec la notion de comités directeurs. Engager l'entreprise dans un dialogue pour la définition des priorités du budget informatique doit se faire dans un contexte et à un moment précis. Mais que ce soit pour des raisons culturelles ou par manque d'assurance, beaucoup de CIO s'appuient trop sur ces intermédiaires que sont les comités directeurs pour prendre des décisions difficiles. S'il faut décider ou agir rapidement, vous devez renoncer à certains de ces comités directeurs et prendre les choses en main directement.
Impliquez-vous partout où c'est possible
L'étude affirme que « vous devez bien connaître votre activité, vous affirmer et expliquer comment le département informatique fait la différence. Soyez un partenaire à part entière. »
Je suis entièrement d'accord. Ne restez pas dans votre coin toute la journée. Allez à la rencontre de vos collaborateurs. Si vous travaillez dans une grande entreprise, parlez aux vendeurs, rencontrez les clients, rendez-vous dans des salons. N'attendez pas passivement des directives venues d'en haut. Impliquez-vous partout où c'est possible.
Le mois prochain, j'exposerai les conclusions que j'ai tirées de plusieurs réunions de ce type avec des clients et des collègues d'autres départements.
A bientôt,
Bob Worrall
CIO, Sun Microsystems
cio@sun.com
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