L'initiative de transformation informatique oriente la stratégie

Chers lecteurs d'Inner Circle, bonjour. Je suis Bob Worrall et je vais aujourd'hui apporter ma contribution à vos lectures estivales, même si le sujet que j'aborde — faire en sorte que le département informatique atteigne ses objectifs plus vite et plus efficacement — est intemporel. L'approche de Sun se démarque de la gestion informatique traditionnelle. Dans mon département, des employés participent à la définition de notre stratégie dans le cadre d'un programme baptisé Initiative de transformation informatique.

Ce programme vise à s'assurer que les systèmes informatiques continuent à fonctionner mieux et plus vite et met en valeur une mesure interne appelée index RSI (Recommend Sun Index) qui jauge le moral du personnel. Cet index évalue également la probabilité que les employés de Sun recommandent les produits, les services ou les opportunités de carrière de leur entreprise. Au moment où j'écris cet article, le RSI se situe à 87 % dans mon département, au lieu de 70 % il y a trois ans.

L'un et l'autre de ces chiffres sont bons, me direz-vous. Quand l'index RSI se situait à 70 % il y a trois ans, une restructuration massive était en cours dans le département informatique qui a vu son effectif fondre de 2000 à 600 personnes. La restructuration était mal perçue par beaucoup mais une orientation professionnelle proactive associée à une campagne de communication sur la logique économique des changements avaient permis de maintenir l'index RSI à un niveau honorable.

L'ouverture et la communication ont également assuré une transition en douceur vers un nouveau modèle organisationnel et les employés ont formulé de précieuses suggestions concernant l'externalisation de certains processus et rôles. Le processus de transformation avait si bien marché qu'il était apparu sensé de maintenir le programme à l'appui des nouvelles stratégies informatiques. Aujourd'hui, les équipes en charge de la transformation apportent une aide essentielle à mes collaborateurs et jouent un rôle moteur dans la définition des postes créés par les nouvelles initiatives.

Afin de vous donner une image plus complète de l'initiative de transformation informatique, je me suis entretenu avec ma collaboratrice Linda Martino, vice-présidente de Sun Information Technology en charge du programme depuis deux ans. Linda est persuadée que la réussite passe par une responsabilisation accrue des employés. Dans les extraits de notre conversation ci-dessous, nous évoquons les résultats tangibles du programme ainsi que les aspects dont d'autres organisations devraient s'inspirer lorsqu'elles impliquent leurs employés dans des décisions liées à la stratégie.

Worrall : Concernant l'initiative de transformation informatique, qu'est-ce qui étonne le plus les personnes extérieures à Sun ?

Martino : Eh bien, le fait qu'une approche impliquant la base ait un tel impact sur les résultats. L'initiative de transformation repose entièrement sur l'idée que beaucoup de problèmes organisationnels peuvent être résolus par des employés motivés désireux de faire partie de la solution.

Depuis le lancement du programme en 2005, le département informatique de Sun a su garantir une transition tout en douceur vers les services externalisés et se targue aujourd'hui de faire partie des entreprises caractérisées par un très bon moral et un faible taux de renouvellement du personnel. En fait, ce taux compte parmi les plus faibles du secteur, ce qui est stratégique pour nos opérations. Vos lecteurs, Bob, savent combien il est difficile de trouver des informaticiens exceptionnels.

Worrall : Vous avez tout à fait raison mais les personnes extérieures à Sun semblent souvent étonnées d'apprendre que les employés ont leur mot à dire pour résoudre les problèmes. Force est pourtant de constater que les employés à tous les niveaux du département informatique de Sun font en permanence des propositions pour rendre l'organisation plus efficace.

Martino : Cela me fait penser au concept de vélocité qui est au cœur de l'organisation informatique de Sun. Pour comprendre ce qu'il signifie vraiment, l'équipe en charge de la transformation a organisé une série de sessions de brainstorming qui ont débouché sur des propositions très énergiques pour accélérer le travail dans l'organisation.

Worrall : Cela m'amène à évoquer une question que j'entends souvent : comment l'initiative garantit-elle que les employés abordent des problèmes importants pour l'ensemble du département informatique ?

Martino : Le succès du projet de transformation repose en partie sur l'organisation, et en partie sur l'engagement des employés. Tous les participants au projet sont volontaires.

Le projet mobilise actuellement jusqu'à 40 employés. Aux huit personnes de l'équipe restreinte s'ajoutent quatre sous-groupes qui traitent de questions particulières définies par les dirigeants du département informatique.

Pour donner à vos lecteurs une idée de ce que font ces équipes, laissez-moi énumérer rapidement leurs responsabilités. L'équipe restreinte travaille avec l'équipe dirigeante à la définition des axes d'intervention majeurs, puis formule des suggestions quant aux questions qui doivent être traitées par l'initiative.

L'équipe en charge de l'alignement organisationnel définit les rôles dans l'organisation informatique restructurée. Celle en charge de la culture et de l'environnement aborde des aspects importants liés au moral et aux lieux de travail du personnel, tandis que l'équipe en charge du développement des talents aide les employés dans leur parcours professionnel. Enfin, le sous-groupe en charge de l'intégration et des mesures s'assure que les autres équipes respectent leur feuille de route et les délais.

Worrall : Pendant les deux années au poste que vous occupez, combien de temps avez-vous consacré à garder ces groupes mobilisés sur leurs objectifs ?

Martino : En tant que responsable du projet de transformation, je peux vous dire que ces équipes sont très autonomes — je le sais car j'assiste à près de 85 % des réunions, mais il est très rare que je doive intervenir pour orienter les débats. Avoir un directeur informatique à la tête de l'équipe restreinte aide aussi. C'est une source de conseils supplémentaires et évite les suggestions potentiellement problématiques pour nos départements des ressources humaines, juridique et financier.

De plus, la plupart des informaticiens chez Sun sont chevronnés et leurs années d'expérience les aident à conserver le bon cap. Les quelques suggestions naïves que j'ai pu entendre émanaient de nouveaux venus ou d'employés plutôt jeunes mais le reste de l'équipe intervenait généralement pour expliquer pourquoi ces propositions ne tenaient pas la route.

Il y a bien sûr une limite au nombre de projets qu'il est possible de gérer et au nombre d'employés qui peuvent participer à l'initiative sur une année. C'est pourquoi nous nous sommes efforcés d'instaurer un roulement. Chaque année, les employés peuvent être renouvelés, de même que les sujets traités.

Worrall : Venons-en maintenant aux mesures. Quelles sont selon vous les principales mesures de l'initiative de transformation informatique ?

Martino : Les taux de RSI constituent un indicateur de réussite stratégique et probablement une des raisons pour lesquelles Computerworld à récemment élu Sun comme l'entreprise offrant les meilleurs conditions de travail aux informaticiens.

Nous mesurons également les résultats sur la base des objectifs du programme, définis dans une feuille de route établie chaque année par le sous-groupe en charge de l'intégration et des mesures. Cette feuille identifie les zones nécessitant une attention particulière, ainsi que le calendrier des activités qui résoudront ces problèmes. Et nous nous évaluons chaque trimestre pour déterminer si nous avons atteint nos objectifs et mis les livrables à disposition dans les délais impartis.

Au nombre de ces livrables figurent des webinaires et des présentations traitant de sujets comme la formation et fournissant aux employés du département informatique des informations sur les nouvelles orientations en matière de stratégie.

Notre scorecard inclut également les domaines dans lesquels le département informatique ne réalise pas d'aussi bonnes performances que nous le souhaiterions — en particulier concernant le développement des employés et la communication. Ces conclusions, soit dit en passant, sont disponibles sur le site informatique interne et accessibles à tout employé de l'organisation.

Worrall : Quand j'évoque l'initiative de transformation informatique en dehors de Sun, on ne manque jamais de me poser avec cynisme la question « Et les employés, qu'ont-ils à y gagner ? »

Martino : Et bien, participer à l'initiative de transformation informatique est intéressant dans un plan de carrière. Les membres de l'équipe sont en contact avec les dirigeants, ce qui peut vraiment contribuer à leur reconnaissance individuelle. C'est peut-être une des raisons pour lesquelles les employés insistent tant pour rejoindre l'équipe. Les employés du département informatique de Sun peuvent d'ailleurs constater que votre bureau appuie généralement les suggestions des membres de cette équipe, Bob.

Par ailleurs, les membres de l'équipe peuvent améliorer plus vite leurs scores sur l'échelle de performance en contribuant au développement des profils de postes. Par exemple, l'équipe en charge du développement des talents a élaboré une architecture complète de carrières et de postes qui tient compte de chaque poste de l'organisation informatique, ainsi que la description des qualifications requises pour ces postes. Cela permet aux employés de vraiment réfléchir au meilleur moyen de contribuer à l'organisation dans les mois et les années à venir.

Worrall : Cette optimisation des compétences accroît la souplesse de l'organisation informatique, non ?

Martino : Absolument. Les employés comprennent mieux les stratégies et les objectifs et ont tendance à orienter leur carrière en fonction de ces objectifs. Comme vous le savez, les compétences requises des informaticiens de Sun sont aujourd'hui assez différentes de celles d'il y a quelques années. Beaucoup de nos employés sont devenus des experts de la gestion des prestataires informatiques extérieurs — et ce type de compétences restera recherché à mesure que nous évoluerons vers un modèle « logiciel en tant que service » où les services informatiques sont achetés à des fournisseurs extérieurs.

Worrall : Quels conseils donneriez-vous aux organisations sur le point de lancer un programme similaire à l'initiative de transformation informatique de Sun ?

Martino : Commencez par prendre au sérieux les enquêtes de satisfaction des employés. Ces mécanismes de feedback sont essentiels pour identifier les domaines qu'un groupe de transformation peut prendre en charge. Assurez-vous que les employés savent que leur feedback ne sera pas jugé ni utilisé contre eux. Demandez-leur ce qu'ils aimeraient voir figurer dans l'enquête. Cela permet d'identifier des domaines où des transformations sont possibles car pour une équipe dirigeante, il est souvent difficile de comprendre toutes les origines des problèmes de moral et de performance.

Je suggérerais également à une entreprise peu familière de ce type de responsabilisation des employés de se concentrer sur un ou deux thèmes et, la première fois, de choisir elle-même les personnes qui s'y consacreront. De donner à ces personnes une autorité, une autonomie et un budget suffisants et d'observer comment elles se débrouillent avec le programme.

Et dans tous les cas, soyez clairs concernant ce qui peut être changé et ce qui ne peut pas l'être. Si vous agissez de cette manière, le reste suivra.

Worrall : Je suis tout à fait de votre avis. Il est également important de rendre à César ce qui appartient à César. Les dirigeants du département informatique de Sun mettent un point d'honneur à reconnaître les mérites des équipes en charge de la transformation, ce qui encourage d'autres contributions de personnes dont la clairvoyance est devenue un ingrédient essentiel du succès.

Bob Worrall
CIO, Sun Microsystems
cio@sun.com