Composer avec la tourmente économique

Juillet 2009 Sun Inner Circle France Gagnez en performance et réduisez vos coûts avec les SSD Flash Nouveaux informaticiens : comment décrocher dès maintenant le poste de vos rêves ? Partager: Sur le Même Sujet Le blog de Susan Cramm sur Harvard Business Publishing « How IT-Smart Are Our Organizations? » Répondez à notre enquête sur l’intégration intelligente des TI dans l’entreprise ! Inner Circle Subscriber Center Get the content that meets your interests and needs: » Update your profile. Not a member? » Join now. Version imprimable Pour contacter Sun France

Êtes-vous constamment balloté par les mauvaises surprises liées à la récession ou, bien au contraire, toujours sur le point de lancer quelque nouvelle offre ? La réponse peut dépendre de votre position dans l’organisation et de la culture de votre entreprise. Consultante spécialisée en accompagnement de dirigeants dans le domaine informatique, Susan Cramm nous livre son sentiment sur les principales difficultés rencontrées par les chefs d’entreprise dans le contexte économique actuel, et nous révèle comment certaines entreprises réussissent à atténuer les effets de la crise.

Q: Globalement, comment percevez-vous la santé de l’économie à travers vos contacts avec des équipes dirigeantes ?

R: Deux points de vue opposés coexistent. Les hauts dirigeants sont passablement pessimistes, tandis que les responsables de niveau opérationnel restent plus positifs. Nombre de dirigeants n’ont aucune expérience préalable des changements économiques d’ordre systémique, ce qui les incite à la plus grande prudence dans toutes leurs décisions. Plus en aval dans la chaîne décisionnelle, les gens sont simplement concentrés sur leur travail. Je me suis entretenue avec un certain nombre de responsables opérationnels qui ne pouvaient s’empêcher d’évoquer les projets passionnants qui les attendent sur les 12 à 18 prochains mois.

Dans les entreprises dotées d’une culture suffisamment saine, la coopération transfonctionnelle joue à plein. Mais pour celles qui n’ont jamais connu de revirements économiques, la résilience de l’organisation est mise à l’épreuve, avec une issue incertaine. La peur de l’avenir engendre une culture du reproche chez les collaborateurs. Les entreprises récentes, jusqu’à présent épargnées par les difficultés, font aujourd’hui l’expérience d’une dure réalité — gestion des licenciements, des réductions de coûts, de la désertion de la clientèle, etc. Une approche saine doit partir du constat que personne dans l’entreprise n’est censé détenir toutes les réponses. Plutôt que de vouloir forcer la situation en s’appuyant sur les structures de décision et de gestion habituelles, les entreprises les mieux armées aborderont le problème en mobilisant toutes leurs ressources internes.

Q: Selon vous, quelle(s) mesure(s) les dirigeants doivent-ils prendre en priorité pour gérer efficacement la traversée de la crise économique ?

Il est primordial de favoriser la production de sens au sein de l’organisation. En tant que responsable, vous n’avez pas le droit de rester dans votre coin. Si l’inquiétude, l’irritation ou la colère prennent le dessus lorsque vous rentrez chez vous, c’est votre affaire. Mais au travail, vous êtes payé pour aider et diriger vos collaborateurs. Ce qui suppose de replacer les événements dans leur contexte pour leur trouver un sens — le B-A BA du leadership en quelque sorte. En second lieu, il importe de cultiver les valeurs humaines. Manifestez de l’empathie, affichez votre caractère, prêtez une oreille aux espoirs, aux rêves et aux craintes de chacun, et aidez-les à faire face à la situation présente avec humanité et transparence.

Q: Les médias donnent-ils une image fidèle de la réalité du chômage ?

R: Cette image me semble en partie biaisée. Je lisais récemment un article qui s’interrogeait sur le profil exact des populations touchées par le chômage. Chez les titulaires d’un diplôme de premier cycle, le taux de demandeurs d’emploi n’excède pas les 4,5 %. En revanche, ce taux est beaucoup plus élevé parmi les non-diplômés de l’enseignement secondaire ou universitaire qui étaient précédemment salariés de l’industrie manufacturière. L’article attribuait les pertes d’emplois touchant ce second groupe à deux facteurs : une baisse de la demande concernant certains biens durables et services de maintenance technique, et la délocalisation des emplois concernés. Ce qui me donne à penser que ces destructions d’emplois s’inscrivent dans le long terme

Il est intéressant de noter que ces demandeurs d’emploi étaient auparavant des salariés à faible revenu disponible, qui avaient par conséquent peu d’impact sur la situation économique et son évolution jusqu’à aujourd’hui. Le fait qu’ils soient maintenant au chômage n’engendre donc pas de différence significative. C’est dans la catégorie des « salariés inquiets » qu’il faut chercher une explication à l’ampleur actuelle du recul de la consommation des ménages. Tout le monde réduit ses dépenses, mais nombre de ceux qui agissent ainsi ont encore un emploi. Pour le groupe à fort taux de chômage, le point noir est que nombre de personnes concernées ne bénéficieront pas du rétablissement économique dans la mesure où leurs emplois auront définitivement disparu. Nous pourrions donc nous trouver en présence d’un groupe de personnes définitivement privées d’emploi, pour lesquelles il nous faut réfléchir dès maintenant à des mécanismes d’aide.

Dans le domaine des médias, la visibilité est au centre des préoccupations. Les difficultés actuelles du secteur de l’édition expliquent une certaine dérive sensationnaliste dans les gros titres — un titre provocateur ayant toujours plus de chance d’attirer l’attention. Il importe donc de bien comprendre les détails dissimulés derrière ces statistiques et ces affirmations péremptoires, dans la mesure où celles-ci influent sur notre comportement.

Q: Vous affirmez dans votre blog que rien n’a réellement changé pour l’informaticien moyen : pourriez-vous développer votre pensée ?

R: Selon Tony Scott, le CIO de Microsoft, la récession du secteur informatique ne date pas d’aujourd’hui. Je souscris à cette analyse. L’informatique a mangé son pain blanc avec l’envol des budgets enregistré à l’approche de l’an 2000. Mais une fois l’élan retombé, le dynamisme du secteur a été plombé par les coûts d’entretien de l’existant — chaque dollar investi dans le déploiement d’une nouvelle capacité informatique induisant des charges récurrentes pour maintenir celle-ci à niveau. Passé l’an 2000, les budgets ont commencé à décliner, ce qui a amené le secteur informatique à se recentrer depuis un certain temps sur des activités annexes telles que transparence des coûts, discipline des processus, externalisation ou gouvernance des investissements.

D’un autre côté, nous nous sommes peut-être trop bien habitués aux mesures de réductions de coûts et de discipline fiscale. Je me souviens d’un responsable intermédiaire avec lequel je travaillais, et qui venait de passer son évaluation à 360 ° avec d’excellentes appréciations de ses subordonnés directs, de ses partenaires commerciaux et de son responsable. Tout le monde l’adorait. C’est alors qu’un tiers des effectifs de son service ont été supprimés par une mesure de compression de personnel. Quand je lui ai demandé si tout cela n’avait pas été trop pénible pour lui, il a simplement haussé les épaules et répondu : « que veux-tu, c’est la vie ! ».

Nous sommes devenus experts dans l’art de nous débarrasser des gens, mais cela s’est fait au détriment de notre conscience. Il fut un temps où celui qui devait recourir à une telle mesure éprouvait une certaine culpabilité : ce n’est absolument plus le cas.

Q: Depuis le durcissement du climat économique, avez vous observé des changements dans le mode de vie et de travail des dirigeants ?

R: Un centre réputé de recherche en neurosciences travaille actuellement sur la question de savoir si les gens sont réellement capables de changer. Nous passons l’essentiel de notre vie dans un état de quasi-inconscience où nous ne fonctionnons que d’après nos apprentissages passés. Pour faire réellement évoluer notre comportement, il nous faut solliciter une zone de notre cerveau située juste au-dessus des centres de la douleur — une activité qui ne peut être prolongée sans souffrance ni fatigue.

C’est pourquoi je suis sceptique en lisant tous ces articles qui annoncent que la récession entraîne des changements en profondeur, nous obligeant à revenir aux fondamentaux et à une vie à la fois plus riche et moins superficielle. Si cette situation devait durer aussi longtemps que le Grande Dépression, sans doute aurions-nous le temps de recâbler nos noyaux gris centraux et de reconsidérer du tout au tout notre vision de la consommation, de la qualité de vie et autres questions du même ordre. Mais dans le cas contraire, tout cela ne laissera guère plus de trace qu’un écho furtif sur un écran radar. A moins de se prolonger sur une longue durée, la situation actuelle n’a aucune chance de transformer les comportements. Je crois en revanche que les dirigeants ont la possibilité de provoquer des changements s’ils agissent délibérément dans ce sens, en prenant des décisions stratégiques susceptibles d’induire de nouveaux comportements à l’avenir.

Q: Sur quel projet travaillez-vous actuellement ?

R: J’écris un livre qui s’intitulera « The 8 Things We Hate About IT » (les 8 choses que nous détestons chez elle — ou comment dépasser notre frustration pour fonder un nouveau partenariat avec l’informatique), à paraître au premier trimestre de l’année prochaine. Cet ouvrage s’adressera aux responsables opérationnels cherchant à intégrer la technologie dans leurs pratiques de management. D’après une enquête que nous réalisons actuellement, nombre de dirigeants se sentent incompétents en ce domaine. Leurs homologues des services informatiques, qui font tout leur possible pour réduire cette fracture technologique, commencent à être à court d’idées. Cette fracture est là et bien là. Et comme il est impossible de faire avancer l’entreprise sans l’informatique, un tel décalage doit absolument être comblé. Mon livre introduira les grands principes de leadership qui permettent d’exploiter l’informatique comme un atout stratégique — et non comme un simple facteur de structure organisationnelle.

A propos de Susan Cramm

Fondatrice et présidente de la société Valuedance, Susan Cramm est une experte reconnue en leadersip et en accompagnement de dirigeants dans le secteur des technologies de l’information. Susan Cramm a été directrice financière et vice-présidente exécutive de la chaîne de restaurants mexicains Chevy’s. Elle a auparavant travaillé pour la Taco Bell Corporation en tant que CIO, vice-présidente de la division technologies de l’information et directrice de la planification financière et stratégique.