Le SaaS est-il fait pour vous ?

Octobre 2008 Sun Inner Circle France Cinq Tech Tips pour vous simplifier la vie Les défis informatiques liés aux marchés émergents Sur le même sujet : Site web Software Seven Programme Sun Solaris on Demand Version imprimable Pour contacter Sun France OFFRE SPÉCIALE Seven — Tous les détails sur les sept modèles économiques du Dr Timothy Chou. » Votre exemplaire gratuit !

Le D^r Timothy Chou joué un rôle pionnier sur le marché du SaaS en participant dès 1999 au lancement de l'initiative Oracle On Demand. Au cours des 10 dernières années, il a publié plusieurs ouvrages, dont The End of Software. Il est également intervenu dans de nombreuses entreprises pour des conférences ou des missions de conseil en relation avec cette importante mutation du marché du logiciel. Dans son tout dernier livre, Seven, il examine sept grands modèles économiques allant de l'approche classique à l'environnement Internet. Timothy Chou revient ici sur sa conception du SaaS en s'attachant à l'incidence possible de ce modèle sur le fonctionnement — présent et futur — des entreprises.

Inner Circle (IC): Le logiciel en tant que service (SaaS) est-il un enjeu qui concerne la direction de l'entreprise ? Si oui, pourquoi ?

D^r Timothy Chou (TC): Toute question de coût relève de la direction de l'entreprise. Quel que soit votre secteur d'activité, la plus grande part de votre budget informatique est consacrée non pas aux logiciels mais aux ressources humaines — celles qui gèrent la performance, la disponibilité, la sécurité et la maintenance des logiciels que vous avez achetés. De façon générale, il faut multiplier le prix d'achat d'un logiciel par quatre pour obtenir son coût de gestion… annuel ! Résultat : 75 pour cent ou plus de votre budget seront absorbés par la gestion des systèmes logiciels existants.

Vous disposez de plusieurs options pour réduire ce coût. Supposons par exemple que vous ayez souscrit une licence pour un logiciel d'entreprise classique au prix de 4 000 $ par utilisateur. En l'état actuel des choses, vous dépensez probablement plus de 1 000 $ par utilisateur et par mois pour gérer ce logiciel. Une première possibilité consisterait à externaliser cette gestion auprès d'un prestataire de services d'infogérance traditionnel. Vous perdrez en souplesse par rapport à votre modèle initial, mais vous avez toute chance de ramener votre coût de gestion au-dessous de 1 000 $ par utilisateur et par mois.

Votre seconde option serait de demander à votre fournisseur s'il propose ce même logiciel sous forme de service SaaS. Des éditeurs tels que Callidus, Oracle et Blackbaud offrent tous cette option. Et les prix pratiqués se situent généralement plus près de 200 $ que de 1000 $ par utilisateur et par mois.

Si vous êtes prêt à acheter une application de nouvelle génération, il existe de nombreux éditeurs SaaS proposant des produits conçus dès le départ selon ce modèle (WebEx, Taleo, Salesforce.com, Kintera, NetSuite, RightNow) — ce qui vous permet de passer de 200 $ à environ 50 $ par utilisateur et par mois. Comme vous le voyez, les opportunités de réduction des coûts ne manquent pas.

IC: Comment l'implémentation du SaaS influe-t-elle sur ma rentabilité ?

TC: Outre la réduction de vos charges globales, l'exploitation de logiciels fournis sous forme de services influe de plusieurs manières sur la rentabilité de l'entreprise. Le SaaS vous permet notamment de libérer de précieuses ressources de gestion affectées à la sécurité, la performance et la disponibilité de vos logiciels d'entreprise, afin de les consacrer à l'exploitation de technologies favorisant la transformation stratégique de l'entreprise. Aujourd'hui, que vous soyez dans la distribution, les services financiers, la santé, les hautes technologies ou les services, votre entreprise est aussi un acteur logiciel dans la mesure où elle utilise les technologies de l'information pour différencier ses offres, influer sur son marché et interagir avec ses clients et ses partenaires. En dégageant une partie du budget informatique alloué à la gestion des logiciels, vous récupérez des ressources financières qui pourront servir à exploiter la technologie et à soutenir vos objectifs métier.

IC: J'envisage de souscrire à une offre SaaS : quels sont les principaux éléments à prendre en considération ?

TC: Le plus important est de savoir quels processus métier vous souhaitez automatiser. Identifiez ensuite le spécialiste du domaine. La spécialisation a toujours été la clé de l'excellence dans toutes les entreprises humaines — pensez par exemple à Concur, pour la gestion des dépenses, ou à DealerTrack, pour le traitement des prêts automobiles. Après vous être assuré que ce spécialiste est en mesure de vous fournir le processus métier recherché, commencez à l'interroger sur ses capacités de fourniture. Par exemple, informez-vous sur le nombre de mises à jour déployées avec succès au cours de l'année précédente, ainsi que sur le délai moyen nécessaire pour mettre à disposition un correctif de sécurité et pour l'intégrer dans les systèmes de production.

IC: Quelles applications conseillez-vous de conserver en interne ou de rendre accessibles à la demande ?

TC: Cela revient à se demander quelles sont les activités de cœur de métier et les activités périphériques. Les activités de coeur de métier (qu'il s'agisse de processus ou d'informations) sont celles qui différencient l'entreprise de ses concurrents. Une position de leader sur son coeur de métier sert directement la mission de l'entreprise et sa notoriété sur le marché. Ce sont les activités sur lesquelles l'entreprise doit concentrer son talent, ses capacités de gestion et ses ressources internes, car elles jouent un rôle central dans sa stratégie.

Les activités périphériques sont celles qui, tout en étant parfois critiques, ne différencient par l'entreprise des autres acteurs de son marché. J'insiste sur le fait que des activités périphériques peuvent être essentielles à la mission de l'entreprise sans pour autant faire partie de son cœur de métier. Par exemple, l'électricité est vitale, mais pas stratégique. De même, une application de comptabilité fournisseurs ou un module grand livre peuvent être d'importance critique, mais sont difficilement rattachables au cœur de métier de l'entreprise. Quant au courrier électronique — service critique entre tous —, il peut rarement être qualifié de stratégique. Mon conseil : identifiez et procurez-vous tous ces processus périphériques sous forme de services à la demande auprès d'un prestataire pour lequel il s'agira d'activités stratégiques. Il appartient à chaque entreprise de faire ainsi le tri entre ses activités stratégiques et périphériques. Puis de s'attacher à réduire le coût d'obtention des processus et des informations périphériques — afin d'utiliser les économies ainsi réalisées pour financer ses activités de cœur de métier.

IC: Le choix d'une stratégie de logiciel à la demande est-il également dicté par la taille de l'entreprise ? Les PME ont-elles ici les mêmes critères d'adoption que les grandes entreprises ?

TC: La décision de se procurer des applications périphériques sous forme de services n'est pas liée à la taille de l'entreprise. Tout dépend plutôt de la façon dont l'entreprise se place sur la courbe d'adoption des nouvelles technologies. Certains individus sont des adopteurs précoces, tandis que d'autres préfèrent attendre que le produit se généralise avant s'y risquer.

Le marché a considérablement mûri au cours des huit dernières années. Lorsque j'ai commencé chez Oracle, la question récurrente des DSI était : « Pourquoi voulez-vous que je me procure mes applications Oracle sous forme de services à la demande ? » Quand je suis parti en 2005, la question était devenue : « Comment faire pour passer au logiciel à la demande ? ». Je rencontre aujourd'hui de nombreux DSI qui ont choisi le modèle SaaS pour toutes leurs applications périphériques — filtrage antispam (Google), conférence web (WebEx), applications de service client (RightNow) ou applications financières (Oracle). Le SaaS propose un moyen d'abaisser les coûts et de fournir des éléments de propriété intellectuelle à une clientèle de plus en plus large : ces arguments s'adressent à toutes les entreprises quelle que soit leur taille.

IC: Comment une stratégie de logiciel à la demande peut-elle réduire les émissions de carbone ?

TC: Quiconque étudie un tant soit peu le modèle SaaS est forcément frappé par les économies de coûts énergétiques (alimentation électrique/refroidissement) et immobiliers que permet la stratégie à la demande par rapport au déploiement d'une plateforme matérielle en interne. Pour mesurer l'impact de ce type de choix sur une plus grande échelle, voyez ce que cela donne avec les restructurations de datacenters actuellement décidées par Google, Yahoo! et Microsoft. The New York Times a estimé à 450 000 le nombre de serveurs exploités par Google. En tablant sur une consommation d'environ 200 watts par serveur, cela signifie que Google a des besoins annuel de près de 900 GWh (gigawatts-heures) — soit l'équivalent de la consommation annuelle d'une ville de 100 000 foyers. C'est ainsi qu'un choix apparemment anodin comme le remplacement d'un serveur consommant 200 watts (le vôtre) par un autre se contentant de 180 watts (le leur) peut entraîner une réduction colossale des émissions de carbone sur un parc de plusieurs centaines de milliers de serveurs. Mais à votre l'échelle, le retrait de serveurs exploités en interne fera également baisser l'empreinte carbone de l'entreprise dans des proportions considérables.

IC: Supposons à présent que je veuille proposer mes propres logiciels sous forme de services : à quoi dois-je penser en priorité ?

TC: Mon livre Seven étudie deux modèles hybrides (les modèles (quatre et cinq) destinés aux éditeurs de logiciels existants qui envisagent de s'étendre au modèle SaaS. Dans le cas d'une création d'entreprise, vous pourrez vous en tenir au modèle 6, qui prévoit la conception d'une architecture SaaS à partir de rien. Si votre entreprise est suffisamment importante, rien ne vous empêche de commercialiser un portefeuille diversifié d'applications en utilisant plusieurs modèles différents. Par exemple, Blackbaud a commencé par déployer son offre SaaS classique selon le modèle quatre. Mais avec l'acquisition de eTapestry et de Kintera, son catalogue s'est enrichi de deux applications relevant du modèle six.

Le tableau ci-dessous récapitule les caractéristiques clés des sept modèles SaaS étudiés par Timothy Chou. D'après l'auteur, certains fournisseurs de logiciels se limitent à un modèle unique, tandis que d'autres proposent des produits exploitant différents modèles. Recevez un exemplaire gratuit de Seven, le tout dernier ouvrage du Dr Timothy Chou.

Sept modèles économiques pour le SaaS

Le conseil que j'adresse à tous les dirigeants d'entreprises de logiciels est d'identifier le ou les modèles économiques sur lesquels ils souhaitent baser leur développement, puis à mettre ce ou ces modèles en exécution sans perdre de temps.